Итак, предположим, что вы собрали эту команду, вернее, вы собрали не команду, вы собрали некоторую группу людей, предположим, в соответствии с Белбамскими портретами. Собственно, дальше нужно работать. Однако не торопитесь, работа начнется не скоро. Итак, первая встреча этой группы. Это знакомство. Несмотря на то, что эти люди могли вместе работать достаточно длительное время, они знакомятся как члены команды. Вообще говоря, довольно много разработано процедур для того, чтобы это знакомство произошло. Люди заявляют, почему они сюда пришли, почему они вошли или почему они согласились, чего они хотят достичь, то есть начинается некоторая такая достаточно вежливая коммуникация, пока с нулевым результатом. Потому что доминирующее понятие на этом этапе — это статус. Собравшиеся эти люди очень точно представляют, что каждый за этим круглым столом из себя представляет, кто заслуженный человек с большим опытом, чье мнение всегда было очень важно, кто новичок, у которого ни опыта, ни существенных достижений и так далее. Вот этот хвост каждый притащил в эту команду. А чтобы команда стала продуктивной, нам необходимо выравнивание статусов. Команда — это взаимодействие разных, с одной стороны, но равных по своим правам в этой группе. Вот на этапе знакомства это некоторое формальное действо, они могут обсуждать поставленную задачу перед ними и так далее. Но это все очень формально. Опытные люди говорят, менее опытные задвинуты пока и не осмеливаются поднять голос. Это будет, если мы собираемся в следующий раз и особенно, если руководство торопиться с началом работы, а вы всегда их торопите, то вы попадаете в ту ситуацию, когда вы обнаруживаете, что в группе начинаются конфликты. Конфликты здесь разного рода. Первое. Во-первых, люди начинают предъявлять свои заявки на роли, которые они хотят играть, которые соответствуют их характеру и опыту: этот претендует на председателя, а это каждый генератор идей. И они точно сталкиваются за обладание этой ролью, доказывая значимость. У вас начинается борьба за распределение ролей. Это во-первых, а, во-вторых, начинается ужасно любопытный, если смотреть со стороны, процесс выравнивания статуса. Молодым ребятам, которые вошли в команду, если команда разновозрастная, начинает надоедать специфическое поведение более опытных, они начинают осмеливаться вставлять слово, делать замечания, не соглашаться. Начинается процесс очень болезненный — выравнивание статусов. При этом, как в любом процессе кто-то в этом статусе, а что такое статус? Это мой авторитет в организации, моя должность, возможно, более высокая, чем у остальных, а эффективность, напоминаю, будет достигнута, когда статус выравняется, когда мы признаем значимость каждого человека равно значимым всем другим. Это, так называемый, штормовой этап, потому что кто-то в рамках выравнивания статуса свой статус повышает. Он молодой, но с ним стали считаться, его стали чуть-чуть выслушивать, прислушиваться, даже может соглашаться, а кто-то этот статус теряет. И это ужасно не нравится, с этим, вообще требуется время, чтобы с этим смириться. А вот этот этап болезненный и со стороны может производить достаточно тяжелое впечатление. Но, если организация опытная, то есть уже был случай или случаи формирования команд, шторм может проходить достаточно быстро, за одну-две встречи. Если нет, то им нужно помогать, потому что этот момент может достаточно сильно затянуться. Как только они распределились по ролям у нас начинают, как только они признали значимость и полезность каждого человека, начинаются вот эти зачатки сотрудничества, они начинают вырабатывать определенные правила и процедуры в рамках этого взаимодействия. Время, которое мы отводим на заседание, в качестве примера, например, в вышке, как известно, есть семинар по вторникам, очень значимый, что в нем особенно нравится? Иногда спикеры, но это от раза к разу, а вот, что мне действительно кажется важным, это то, что он всегда начинается в четыре и всегда заканчивается в шесть. Что бы ни происходило, сколь бы значимое, это очень важно и очень удобно, вот эти процедуры, временные рамки, как мы решаем эти вопросы, вот они начинают вырабатываться на этапе сотрудничества, после чего вы, наконец, дождались, если дожили до этого момента, не разогнали эту кампанию, до этапа эффективной работы. Вот только сейчас. И тут у них много будет получаться. При этом важно иметь в виду, что команда под задачу, вы в нее входить не должны, потому что команда должна часто взаимодействовать, а вы, как первое лицо, никогда не сможете быть на каждом заседании. Отсутствие любого человека это отсутствие определенной роли, это дырка, это создает большое неудобство. Команде под задачу вы должны предоставлять большую свободу в плане способов решения, но подотчетность. Вы должны понимать, им это очень важно, что вы интересуетесь и получаете данные о каждой их встрече. Это важно. Итак, они решили вашу задачу. Очень хорошо. Обязательно какая-то торжественная часть, раздача наград и всего прочего, это обязательно, но также очень рекомендую, что успешная команда завершившая работу, должна быть расформирована. Я понимаю странность, возможно, этого тезиса, но я бы хотел сказать следующее: вот, посмотрите, что происходит с успешной командой? Они решили вашу задачу и самооценка возросла. Они создают особую специфическую культуру. Это элитная группа, они понимают элитность свою и все вокруг понимают это. И вы их высоко цените. Вам кажется, что им можно ставить следующую задачу в этом составе и они будут хорошо работать. Не торопитесь. Эта группа начинает строить вокруг себя постепенно все более высокий забор. В процессе этой совместной деятельности у них вырабатывается свой язык, они говорят друг другу слова, которые другим окружающим не очень понятны, они смеются над шутками, понятные только им. Это поддерживает их элитарность. Но что вы получили в итоге? Если вы не расформируете эту группу, то, поставив перед ней следующую задачу, вы обнаружите, что она, кроме того, что она решает, может быть, не с таким энтузиазмом эту задачу, она, в большей степени, решает политические задачи своего влияния в организации. Грубо говоря, вы получили еще один центр власти в организации дополнительной. Вы этого хотели? Если хотели, то вперед. Но, вообще говоря, после благодарности группа расформировывется, а создать новую группу можно на основе этой же, просто уберите из нее пару человек и добавьте пару новых в старый состав, и у вас все повторится. Знакомство шторм, но более короткий, потому что эти двое должны занять какие-то позиции. Чуть-чуть изменится процедура, они приобретают опыт, по второму разу это пойдет обязательно, то есть расформирование не значит разогнать всех по одному, расформировать значит, если вам еще раз нужна команда, вы хотите использовать эту, возьмите из нее часть и добавьте нового, этого будет вполне достаточно. Итак, это то, что я хотел вам рассказать про этапы развития команды по Брюсу Такману. Одно из многих взглядов на развитие, но, может быть, сегодня наиболее известных.
