[МУЗЫКА] Итак, с точки зрения управления жизненным циклом организации, возникает два серьёзных вопроса. Первый вопрос: как не попасть на нисходящую ветвь развития? Как избежать печальной участи старения? Давайте об этом подумаем вместе и ещё раз вернёмся к вопросу о том, почему с точки зрения Адизеса любая организация, независимо от её природы, это может быть деловая организация, это может быть государственная структура, это может быть школа, это может быть университет — почему организация, если ничего не предпринимать, всегда достигнет стабильности. Ответ очень простой. Дело в том, что у любой идеи, на основе которой создаётся организация, всегда имеется какой-то конечный потенциал. Ни одна идея не обладает бесконечным потенциалом. Поэтому те люди, которые создавали организацию, которые ею управляли на ранних этапах развития, и если они управляли правильно, они всегда стараются довести эту идею до логического конца — развить её в наибольшей степени. Если других идей нет, то неизбежно старение. Но ведь, понимаете, жизнь не стоит на месте, и мы можем придумывать новые идеи, на основе которых мы развиваем школу, придумывать новые формы вовлечения школьников, придумывать новые формы работы с родителями, и так далее, и тому подобное. И вот задача состоит в том, чтобы на переходе от юности к расцвету по этой кривой, прежде всего, создатель и организатор, главный руководитель организации задумался об обновлении вот этого идеологического портфеля организации для того, чтобы на этом этапе можно было запустить, если хотите, следующий цикл вот этого роста организации. И тогда, когда старая идея перестаёт развиваться и перестаёт приносить плоды, новые идеи начинают эффективно работать. То, что я сказал, мне кажется почти очевидным. Почти очевидно, что любая организация должна обновлять свой портфель идей. Почему этого не происходит? Этого не происходит по нескольким причинам. Ну, прежде всего, потому что креативность — вещь не всегда предсказуемая. Нельзя же сесть на стул и сказать себе: «Сейчас я должен придумать принципиально новую идею, на основе которой я буду развивать школу». Но об этом нужно думать постепенно, и есть шанс, что вас посетит инсайт, озарение, и вы что-то придумаете. К сожалению, не у всех получается. Вторая причина, почему люди не пользуются этой идеей, состоит в том, что так не хочется. Когда вы подходите к расцвету и когда можно отпраздновать своё достижение, можно выслушать лестные слова о том, какие вы молодцы, что достигли стадии расцвета, вот ровно в этот момент вы должны сказать себе: «Не надо слушать эти упоительные похвалы, а надо подумать о том, что же мы будем делать дальше». Это бесконечно тяжело, потому что к стадии расцвета у многих предпринимателей, которые вложили огромную энергию в развитие компании, организации, наступает психологическое выгорание. Но в то же время любой человек, который создаёт что-то, создаёт новую организацию, он должен помнить знаменитые слова поэта: «Не бойся горьких осуждений, но упоительных похвал». И вот чтобы не было этого головокружения от успеха, на стадии расцвета нужно заниматься генерацией новых идей, поиском этих новых идей. И успешные организации, великие университеты, также как Сорбонна, Кембридж, Оксфорд, Гарвард — вот эти университеты умели на определённых этапах своего развития оплодотворять сами себя новыми идеями, и поэтому они уже много десятилетий находятся в лидерах университетского мира. Можно привести и примеры школ, которые в течение многих десятилетий являются лидерами образования. Например, в Москве такие школы, как 57-я школа, лицей «Вторая школа» и так далее. Но это первый вопрос. Как не попасть на этап старения? Второй вопрос не менее значимый. Если нам не повезло, и по каким-либо причинам мы попали на этот этап, как снова вернуться к развитию и можно ли это сделать? Я начну со второго вопроса. Конечно, можно. Правда, до того момента, как вы попали на стадию полной бюрократизации, вот перешли эти зубчики на кривой жизненного цикла. Пока этот Рубикон не перейдён, можно попытаться снова запустить организацию в рост. Ну и для этого, конечно, нужны выдающиеся усилия, нужны выдающиеся люди. Примером такой реинкарнации организации я опять могу привести «Вторую школу», которую я заканчивал и которая теперь называется лицей «Вторая школа». Дело в том, что на самом её расцвете в 1971-м году, к сожалению, по определённым обстоятельствам, связанным скорее с идеологией, чем с какими-то другими обстоятельствами, эта школа была, фактически, разрушена. Создавший её директор был уволен с должности, ушли все... Много учителей ушли из школы, завучи были уволены. И школа в течение нескольких десятилетий, хотя она и продолжала существовать, она потихонечку двигалась по этой нисходящей ветви развития. К счастью, тридцать лет спустя, после того как было принято вот это решение об увольнении директора и всех завучей, Владимир Фёдорович Овчинников, создатель этой школы, нашёл в себе мужество вернуться в школу и запустить новый этап развития. И поскольку он выдающийся управленец в области образования, он выдающаяся личность, потому что он абсолютный лидер, умеющий собирать прекрасные команды, ему удалось запустить новый рост лицея «Вторая школа», и теперь уже больше десяти лет «Вторая школа» занимает лидирующие позиции в рейтинге лучших школ Москвы. Что же необходимо для этой реинкарнации организации? Необходимо, прежде всего, три вещи. Ну, первая — это вот что называется «новая кровь», новые люди. Здесь, как ни странно это звучит, но вот Владимир Фёдорович Овчинников был таким новым человеком, несмотря на то, что ему было уже немало лет. Тем не менее, у него была пауза тридцатилетняя в руководстве школой, и для школы, в которую он вернулся, он был новым человеком. Вторая идея состоит в том, чтобы привлечь... Этот новый руководитель должен привлечь новых людей. Что тоже было сделано — пришли новые учителя. Немаловажно, что многие из них сами являются выпускниками «Второй школы», поэтому они пришли поддерживать свою альма-матер, которой они обязаны многими своими жизненными успехами. Вторая идея состоит в том, что нужно приходить с новой стратегией. Мир меняется. Меняются школьники. Вы знаете, что существует теория поколений. Каждое новое поколение характеризуется своими особенностями, и поэтому школа не может десятилетиями не изменять стиль взаимодействия с детьми, не изменять набор предметов, не менять акценты на тех или иных дисциплинах и так далее. Поэтому новые люди, пришедшие восстанавливаться школу, если она попала на этап старения, в обязательном порядке должны приходить с новой стратегией. Ну и в общем, к сожалению, но так устроена жизнь: третье условие вывода организации из кризиса — это принятие необходимых, но непопулярных решений. Такое решение пришлось принимать и, например, Владимиру Фёдоровичу Овчинникову, потому что к моменту, когда он вернулся в школу, школа уже не была чисто физико-математической. Она имела ещё довольно сильное направление, связанное с химией и биологией, и трудное решение, которое пришлось принимать Владимиру Фёдоровичу, — это отделить вот это направление от физико-математического. И это было сделано. Биолого-химическое направление было переведено в другую школу, и запущен новый этап развития физико-математической «Второй школы». Вот ещё раз подчёркиваю, что для выхода из кризиса нужны три момента: новые люди, новая стратегия и мужество принятия непопулярных решений. Если такое мужество есть, если эти задачи решены, то можно запускать новый этап развития организации, переходить на следующий этап жизненного цикла, и фактически никто не запрещает нам делать это бесконечно. [МУЗЫКА]
