В этом модуле, мы рассмотрим с вами особенности работы команды в Scrum. Одну из наиболее популярных Agile-методологий. Проанализируем базовые ценности и принципы деятельности Scrum-команды, ее состав, распределение и функционалы ролей участников. Чтобы нагляднее увидеть преимущества и специфику деятельности Scrum-команд, способных порой достигать выдающихся успехов, начнем с анализа роли менеджера в традиционных формах управления проектами. В командно-административном проекте, его руководитель отвечает за все, осуществляя повседневные управления. Утверждает сметы, строит графики выполнения работ, формулирует требования и распределяет задачи между участниками команды, заботится о выполнении установленных для коллектива планов, взаимодействует с руководством компании, меняет в случае необходимости планы работ и так далее. Наиболее характерной особенностью такого формата управления, является исключительное монопольное право руководителя проекта единолично принимать любые решения, связанные с реализацией проекта. Пока дела идут успешно, команда в целом настроена положительно к руководителю. Команда будет считать такой способ работы естественным, привыкнув, безусловно, получать распоряжения и задачи от начальника. Но, как только начинают возникать те или иные проблемы, то каждый участник команды будет всеми силами спасать собственную "шкуру", всячески избегая даже минимальной ответственности за допущенные промахи при реализации проекта. В общем-то справедливо, полагая, что решение принимали не они. Формат административного управления ставит, как правило, перед руководителем проекта решения главной задачи, которую можно сформулировать словами - "выполнение плана любой ценой". Поэтому, утвержденные планы традиционный руководитель рассматривает, как важнейший способ мотивировать команду, полагая, что именно графики и планы побуждают команду работать, а без них сотрудники ничего делать не станут. Различные трудности возникающие в ходе реализации плана - ошибки, при их изначальной подготовке в расчет не берутся. Это весьма часто приводит к разладу в отношениях между командой и руководителем проекта, что, безусловно, сказывается и на сроках выполнения работ, и на их качестве. Специфика командно-административного управления проектом заключается большей частью еще и в том, что конкретный раздел проекта должен выполняться определенным членом команды, обладающего специальными знаниями. Весьма часто такой подход несет в себе серьезные риски, поскольку ни в одном проекте невозможно изначально спланировать все в полном объеме, нельзя все предвидеть заранее, особенно при первоначальной оценке сложных задач. Поэтому, ориентация при выполнении сложной задачи на узкопрофильного специалиста, чревата проблемами, возможными ошибками, когда никто другой не в состоянии справиться с плановой сложной задачей, начинается сверхурочная работа, нарастание издержек, снижение качества выполняемых операций, усиление неприязненных настроений в коллективе. Проблемы для традиционного руководителя при этом, еще и в том, что он полностью зависим от данного узкого специалиста, как на этапе оценки, планирования, так и в ходе выполнения работ. Данная ситуация особенно критична, если у проекта есть четко фиксированные сроки окончания работ и предусмотренные договором штрафные санкции в случае их невыполнения. Итак, основной недостаток команды реализующие проект под управлением традиционного менеджера в том, что члены команды не чувствуют себя ответственными за общий результат дела, которым они занимаются. И в такой системе координат работает подавляющее большинство людей. Ничего страшного в этом конечно нет, а многих это вполне устраивает. Кто-то за тебя думает, принимает решения, ты же лишь выполняешь поручения и по большому счету ни за что не отвечаешь. Главное, чтобы была работа и соответствующая заработная плата. Поэтому, основная масса людей готова довольствоваться тем, что получает денежное вознаграждение за отработанные положенные часы, за выполнение своих служебных обязанностей. Но, наверное, большинство из нас согласиться с утверждением о том, что наша производительность была бы значительно выше, если бы мы были заинтересованы не только в получении зарплаты, а чувствовали бы свою вовлеченность, сопричастность к достижению конечного результата. А наше мнение в процессе работы было бы для других важным, имело бы какое-то значение. Когда людей объединяет некая идея, то возникает общая, мотивирующая всех ситуация, повседневная работа приносит удовольствие, люди больше общаются, а результат труда, как правило, более впечатляющий и выгоден для всех. Побуждать лучше работать отдельных людей за счет различных стимулов несложно и традиционные менеджеры это неплохо умеют делать. Но какие стимулы способны объединить всю команду и возможно ли это вообще? В действительности, способов мотивировать команду существует достаточно много и в данном контексте, очень полезно и интересно рассмотреть вопрос о том, как это происходит в успешных Agile-командах. Мы поговорим об этом на примере Scrum. Об этом и пойдет речь в нашем следующем уроке.
