Мы приступаем к изучению особого вида инноваций — организационных. Напомню, что в соответствии с определением «Руководства Осло» к организационным инновациям относят изменения деловых практик компании, организацию рабочих мест и внешние связи. Иными словами, речь идет о бизнес-архитектуре компании, то есть об организационной структуре, бизнес-процессах, и конечно, о поддерживающих их технологиях, включая, разумеется, технологии информационные. Главную особенность организационных инноваций, вслед за известным английским специалистом Родни Тернером, можно сформулировать простой фразой: не знаем «что» делать, не знаем «как» делать. Действительно, очень часто бывает именно так, нет четко определенных методов проведения таких изменений, цели определены на уровне общих ощущений — вот с каким состоянием, с каким положением часто сталкиваются компании, вот с какой позиции они начинают реорганизацию своей деятельности. Но отсутствие очевидных ответов на вопросы «что» и «как» существенно увеличивает уровень риска и, по сути дела, ставит подобные проекты организационных изменений в один ряд с научными исследованиями, где, как известно, отрицательный результат — это тоже результат. Вопросов в подобных проектах гораздо больше, чем ответов. Кому это нужно? Что менять? Зачем менять? Что может помешать изменениям? Совместимы ли изменения с текущей деятельностью компании? Получим ли мы ожидаемый результат? А что нам это будет стоить? И окупятся ли эти затраты? Но при этом самый важный вопрос: готовы ли мы начать изменения при таком высоком уровне неопределенности? Ведь отрицательный результат может очень дорого обойтись компании. Снизить уровень риска в проектах организационных изменений можно, только максимально формализовав процедуру принятия решений. И начать нужно с анализа причин изменений и определения самого предмета изменений. Здесь мы должны рассмотреть внутренние и внешние факторы, влияющие, порождающие, являющиеся драйверами возникновения организационных изменений. Внутренние факторы связаны обычно с основными характеристиками деятельности организации. Может понизиться эффективность, может упасть результативность деятельности компании, могут возникнуть какие-то серьезные ограничения, повыситься уровень рисков — вот это те внутренние факторы, которые очень часто, по сути всегда, являются, так или иначе, драйверами инноваций в организационной области. Внешняя среда не менее важна, внешняя среда — это окружение, в котором мы работаем. Это потребители результатов нашей деятельности. Это контрагенты и другие заинтересованные стороны. Это, в конце концов, регуляторы, которые связаны с нашей деятельностью, которые определяют правила нашей деятельности. Ну а предметом изменений может стать любой элемент внутренней среды компании — это и организационный дизайн, то есть то, что мы называем организационной структурой, функциональной структурой, потоками данных в нашей компании, это и инфраструктура, включая и техническую, и нормативную, и организационную базу. Это и персонал — и это очень часто является ключевым объектом, ключевым предметом изменений в организационных изменениях в компании. Предметом изменений может быть и профессионализм нашего персонала, и корпоративная культура в целом компании, и такие ее важнейшие элементы, как отношение к ценностям и мотивация. Следующий вопрос, на который следует найти ответ, это определение значимости изменений, их важности для текущей и будущей деятельности компании. Здесь применяется такая специальная таблица, которая имеет два измерения: с одной стороны, это важность для текущей деятельности, с другой стороны, это важность для будущей деятельности компании. И в соответствии с этой классификацией можно выделить четыре основных категории изменений. Самая простая категория — это изменения поддерживающие, они не имеют никакого значения в будущем, да и сегодня их влияние на деятельность нашей компании не очень велико, но, тем не менее, оно есть, и при известных обстоятельствах мы действительно можем эти изменения реализовать, чтобы повысить эффективность отдельных функций, отдельных процессов. Следующий по значимости элемент — это ключевые операционные изменения. Они важны сегодня, именно поэтому они и ключевые, но в стратегической перспективе они не так важны, поэтому они — операционные. Здесь влияние этих изменений, этих факторов, которые порождают изменения, очень велико, и мы действительно должны на них обращать очень серьезное внимание, потому что если мы не реализуем нужных нам изменений, возможно, мы не доживем до светлого будущего. Переходим к стратегически важным изменениям, и здесь мы понимаем, что они важны и сегодня, и важны они для нас в будущем. Сегодня они важны, потому что они определены уже, их важность определена в нашей стратегии, и именно потому что они включены в стратегию, в стратегию среднесрочную или долгосрочную, именно эти изменения и помогут нам стать лидерами нашего бизнеса, лидерами бизнеса, в котором мы работаем, на протяжении следующих, может быть, достаточно длительных лет, достаточно большого промежутка времени. И наконец, последняя категория — это потенциально важные изменения, сегодня они нам точно не важны, а в будущем они, скорее всего, как мы думаем, окажутся важными, но в этом нет никакой уверенности. Иногда эта категория называется спекулятивная. То есть мы не уверены в том, что это принесет нам какой-то позитивный результат, мы понимаем, что мы вложим в это определенные ресурсы, но не уверены, получим ли мы результат. И тем не менее, ставки настолько высоки, что мы готовы рисковать, мы готовы двигаться по этому пути, независимо от того, приведет ли он нас к какому-то серьезному успеху или нет. Итак, первая задача — отнести то изменение, которое мы задумали, к одной из этих категорий. На самом деле, эта задача кажется простой только внешне. Она не имеет очевидного решения и требует наличия специальных правил. Рассмотрим один из возможных подходов к построению таких правил на примере крупнейшей российской корпорации «Росатом». Как определить категорию изменений? Здесь, в корпорации «Росатом», было сформулировано четыре основных критерия. Эти критерии: корневая причина изменений, ожидаемый конечный результат, ожидаемый непосредственный результат. Вы видите, что здесь есть уже градация результатов: конечный и непосредственный. И, наконец, масштаб изменений. После того как оценка по критериям проведена, дальнейшая логика очень простая. Каждый отдельно взятый критерий относит изменение к одной из четырех категорий, как бы голосует за одну из этих категорий, а дальше выбор категории определяется простым большинством голосов. Есть специальные правила, конечно, если голоса распределились поровну, но это уже детали. На самом деле, бизнес-правила гораздо сложнее, чем вот то, что я сейчас рассказал, и каждый голос, отдаваемый за то или иное направление, должен быть обоснован и обоснован очень обстоятельно. И для этого используется «Таблица решений», специально разработанная в корпорации. Эта «Таблица решений» дает описание признаков для каждого вида изменений применительно в данном случае к госкорпорации «Росатом». В дополнительных материалах курса вы найдете и эту «Таблицу решений», и подробный пример определения категории изменений с использованием этой таблицы, и я рекомендую вам очень внимательно изучить эти материалы. Думаю, что это поможет вам более глубоко разобраться в этом вопросе, а может быть, и выстроить собственную логику анализа организационных изменений.
