Добрый день, уважаемые слушатели! Мы продолжаем тему, посвященную управлению личными продажами. И сегодня я очень кратко рассмотрю типовой процесс продаж, а также те техники, которые могут применяться для продаж. И заключение, очень важная проблема — это оценка эффективности продаж, менеджеров по продажам или отдела по продажам. Давайте рассмотрим типовой процесс — он, естественно, во многом зависит от того товара, который вы продаете, от отрасли, от компании, от тех бизнес-процессов, которые реализуются в этой компании. Но в целом можно выделить следующие основные этапы. Первый этап — когда вы, по сути дела, анализируете и понимаете, какой товар вы продаете, то, что вы можете предложить. Здесь очень важно понять характеристики этого товара, выгоды, которые он может нести, какие проблемы он может решать. Это очень важно, особенно для технически сложных товаров. Вы не должны «плавать» в этом товаре, вы должны четко отвечать на те вопросы, которые связаны именно с характеристиками этого товара. Второй, не менее важный вопрос: вы должны понимать, кому вообще продаете. Для этого вы должны составить базу данных, не только названия компании, но и как можно больше лиц, которые могут принимать решения. И предварительно оценить, насколько эти продукты будут интересны. Например, не имеет смысла обращаться к малым предприятиям с внедрением крупных информационных систем, поскольку это просто нерационально — у них не хватает бюджета, это не те масштабы. Далее очень важно — это подготовить встречу, а именно тот месседж или то сообщение, тот контакт, ту информацию, которую вы хотите предоставить. Как правило, это коммерческое предложение, это презентация продукта, какие-то пробные образцы, брошюры — все то, что мы называем раздаточными материалами или, по сути дела, используем тот или иной метод продвижения. Далее непосредственно у нас идет сама встреча. Как правило, нужно понимать, что иногда, естественно, продать товар за одну встречу — это практически невозможно, особенно если мы говорим о сложных товарах. Но у вас всегда есть возможность ответить на возражения — это самое важная и ответственная часть, поскольку вряд ли клиент согласится сразу приобрести товар. Он будет требовать скидки, он будет требовать каких-то дополнительных услуг в силу своего рационального поведения. На это вы все должны реагировать. И, как правило, управление возражениями — это целая отдельная проблема в технике продаж, поскольку некоторые возражения вы просто не можете предугадать. Наконец, вы закрываете сделку, и здесь очень важно понять, что продажа на этом не заканчивается. То есть цель менеджера по продажам — это не только продать товар, а управлять взаимоотношениями с клиентами. Поэтому здесь либо мы переходим на дальнейший этап и заново начинаем процесс продаж нового товара либо повторная покупка, либо мы ставим товар или услугу на гарантию, предоставляем какое-либо сервисное обслуживание. Говоря о техниках продаж, здесь можно сказать следующее: что их достаточно много, поэтому можно их сгруппировать в некоторые категории. Например, я начну с самого конца — три категории продаж. Это все, что связано именно с рациональной позицией, то есть мы четко при продаже показываем преимущество товара, его особенности, как эти товары могут решать проблемы клиента. Очень важно отнестись к такому понятию, как консультационные продажи, то есть когда вы полностью интегрированы, синхронизированы с клиентом и предлагаете совместно, в одном команде решать проблемы клиента. Это очень важно для каких-либо сложных товаров, для каких-либо сложных проектов и услуг. Если мы говорим про эмоциональные продажи, то есть так называемая концепция Stimulus response — это, соответственно, ситуация, когда вы используете какие-либо стимулы, например показываете клиенту так называемое «чувство времени», что мне пора бежать, пожалуйста, примите решение. И, как правило, это все ориентировано на какую-либо заданную реакцию клиента. Например, он говорит: да, хорошо, все я принимаю решение, покупаю. Например, есть такое понятие, как «чувство жадности» в эмоциональных продажах, когда вы пытаетесь надавить и предложить скидки, дополнительные подарки. Ответная реакция: да, ой, подарок, хорошо, конечно, я все куплю. Эмоциональные продажи, они в большей степени ориентированы на простые товары, покупка которых не несет такой рациональной составляющей. Далее очень важно понять: есть так называемая СПИН-технология — это технология продаж. Ее очень много критикуют, ее очень много хвалят. Многие говорят, что она ориентирована только на простые продажи, то есть несложных товаров и услуг. Задача здесь абсолютно следующая: у вас есть четыре категории вопросов, у вас есть два типа потребностей, скрытые и явные потребности. Задавая эти вопросы, вы переходите от скрытой потребности к явной, и потом предлагаете продукт, и конкретно показываете его выгоду, и этот продукт может решать конкретные проблемы. Ситуационные вопросы, они непосредственно не связаны с продажей, это некое знакомство, их задавать надо как можно меньше. Проблемные вопросы выявляют скрытые потребности, соответственно, извлекающие вопросы позволяют понять, что от этой проблемы клиент несет какие-то потери, какие-то затраты. И направляющие вопросы — вы выходите на финишную прямую по заключении сделки, вы подчеркиваете, что ваш товар, по сути дела, решает данную проблему и вы можете этим помочь. И давайте очень кратко рассмотрим основные проблемы, связанные с оценкой менеджеров продаж, их эффективностью, Важно понять, что на сегодняшний момент все-таки у нас получается, что вознаграждение и те комиссионные, которые он получает, являются не единственных фактором, за которым гонится тот или иной менеджер. Здесь мы уходим все-таки в сторону управления персоналом. И я только привожу для примера некоторые теории мотивации, в частности, которые гласят, что в организации должны быть соблюдены те самые базовые принципы, при которых менеджер по продажам не чувствует какого-либо неудовлетворения или недовольства. Но при этом этого недостаточно, должны быть мотивационные факторы, которые позволяют работать лучше. И, как показывает практика, исследования, иногда менеджеры по продажам не предполагают, что это какое-то повышенное вознаграждение или комиссионные. Все хотят продвижения по карьерной лестнице, все хотят дополнительной ответственности, признания и других факторах. Поэтому заостряться на вознаграждении в данном случае не стоит. Далее давайте посмотрим ключевые показатели результативности, или иногда еще называют эффективности, которые могут использоваться для оценки отдела продаж, в том числе менеджера продаж. Существуют два подхода к разработке этих KPI — это, соответственно, процессный подход и функциональный подход. В процессном подходе мы задаем эти KPI для конкретного процесса, который выполняется, в частности, по продажам. В функциональном подходе мы привязываем KPI к конкретной организационной структуре, отделу продаж например, к конкретной должности, которая выполняет те или иные задачи. Соответственно, в целом если мы говорим о каких-то формализованных моделях оценке бизнес-процессов, существует так называемая процессно-ориентированная модель SCORE, которая позволяет оценить какие-либо метрики по всей цепочке управления поставок. В том числе, например, вы видите, что некоторые KPI связаны непосредственно с выполнением заказов, то есть насколько вы быстро, в частности, их выполняете, насколько заказ совершенен по количеству, по той номенклатуре, которую вы предлагаете. И если мы говорим в целом по деталям, то здесь можно рассмотреть следующие показатели: проблема здесь в том, что непосредственно на продажи, на эффективность, на результативности продаж влияют не только процессы в отделе продаж, но и, например, складские какие-либо операции, потому что можно неправильно отгрузить товар, можно предоставить клиенту товар не тот, который он заказывал. Все это, естественно, влияет потом на оценку удовлетворенности. И это создает некие проблемы отделу продаж. В том числе, если мы говорим непосредственно про отдел продаж, здесь в основном фигурирует в основном экономические показатели — это показели, связанные с объемом продаж, прибыль. В том числе очень важно какие-либо «качественные показатели», потому что, не забывайте, менеджер должен всегда искать новых клиентов, он должен предоставлять информацию, он должен делать рассылки. И поэтому заостряться только на объемных показателях, я имею в виду по продажам, это не совсем корректно. В частности, в одних организациях очень часто используют количество жалоб по данному менеджеру, насколько он эффективно работает, насколько клиент удовлетворен его качеством, вежливостью и так далее. Поэтому в любом случае состав конкретных KPI должен привязываться к конкретной организации, либо к ее структурному подразделению отдела продаж, либо к бизнес-процессу. В частности, CRM-системы, мощные CRM-системы, позволяют автоматизировать оценку менеджера по продажам, в том числе сравнивать его с другими менеджерами, в том числе оценивать эффективность самого отдела продаж, без каких-либо дополнительных трудозатрат. И, наконец, давайте посмотрим очень мощный инструмент — он достаточно традиционный, который связан с оценкой эффективности продаж. Это воронка продаж, основная ее задача то, что, как по процессу продаж, клиент проходит некоторые стадии. Здесь мы можем просчитать так называемую конверсию: сколько клиентов, по сути дела, перешло на следующий этап. Основная задача менеджера с точки зрения данного показателя — это увеличить конверсию, то есть, по сути дела, воронку сделать некоей трубой, то есть когда в идеале все клиенты потенциальные становятся, по сути дела, клиентами, которые купили тот или иной товар.
