[МУЗЫКА] [МУЗЫКА] В любом процессе планирования можно выделить три основных стадии: это аналитическая стадия, собственно стадия планирования и стадия реализации проекта. Если говорить о них более подробно, то аналитическая стадия подразумевает, что сначала вы должны определить цели и задачи вашего планирования. Если мы говорим о бизнесе, то вы должны определиться, для чего вы его создаете: вы собираетесь заработать денег, вы собираетесь захватить рынок. В зависимости от этого, у вас будет очень сильно отличаться ваш конкретный план, который вы составите. Поэтому вы должны сначала определиться с целями и задачами вашего планирования. После этого вы должны построить некую структурную схему вашего проекта, как все это будет происходить: одно предприятие, несколько предприятий, организационная структура и так далее. Все это мы будем обсуждать в следующих разделах нашего курса. После этого вы должны соответственно собрать и проанализировать информацию, потому что любой процесс планирования в своем начале подразумевает, что вы проводите некую аналитическую работу, понимаете, где вы находитесь, проводите маркетинговые исследования, изучаете рынок, изучаете конкурентную среду. Это тоже огромный блок работ, который должен быть проделан до начала планирования. После того как вы заканчиваете со своей аналитической стадией, вы соответственно переходите к стадии собственно планирования. На этой стадии вы занимаетесь стратегическим и тактическим планированием и, естественно, составляете некий календарный график развития вашего проекта. Календарный график наполняется с разной степенью подробностей, как мы уже говорили ранее, но на ближайшее время он должен быть максимально подробным. Кроме того, что вы обозначаете какие-то контрольные точки реализации вашего проекта и показатели, качественные и количественные, которые должны быть достигнуты в определенные моменты, вы, естественно, должны назначить ответственных за те или иные события. Если, конечно, у вас индивидуальное предпринимательство и вы единственный человек, который там работает, то вам ответственных назначать не надо. Но так бывает не всегда. Даже малые бизнесы планируются с каким-то количеством сотрудников, поэтому необходимо понимать, кто из этих сотрудников за какую из ваших целей отвечает или за достижение какого из ключевых показателей. Соответственно, если вы назначаете несколько ответственных на один и тот же показатель или на одно и то же событие, вы можете считать, что вы не назначили никого. Как правило, ответственный должен быть один, и ответственность его должна быть определена четко. Следующее, что вы должны сделать в данном случае, это сформировать бюджет. Это будет определять то количество затрат, которое нужно для реализации вашего проекта, и если вы сопоставите затраты с тем результатом, который вы хотите получить, возможно, вы откажетесь от данного проекта или, наоборот, поймете, что он действительно очень хороший и его необходимо реализовывать. Таким образом, на стадии планирования вам нужен календарный план, распределение ответственных и бюджет. После того как вы закончили со стадией планирования, вы переходите к стадии непосредственно реализации вашего проекта. Там вы начинаете исполнять план по тем этапам, которые были обозначены в предыдущей стадии. После того как вы исполняете каждый этап вашего плана, вам необходимо оценить, правильно вы все сделали или нет, насколько это было эффективно, достигнуты ли показатели, которые вы перед собой ставили. Таким образом, после этого вы можете скорректировать ваше движение. То есть если вы идете четко по плану и ваши показатели достигнуты, то вам нужно радоваться. А если, соответственно, какие-то показатели не достигнуты, то вы должны внести корректировки либо в ваши манеры действий и в способ реализации вами вашего проекта либо в тот план, который вы себе поставили. То же самое происходит, кстати, и если вы превышаете поставленные показатели. Но в этом случае лучше, конечно, корректировать не действия, а план — в бо́льшую сторону. Таким образом, можно сказать, что процесс планирования на предприятии практически непрерывен. Вы анализируете информацию, готовите информационную базу для вашего проекта, потом вы занимаетесь непосредственно планированием. Потом вы реализуете ваш проект, сравниваете его с теми целями и задачами, которые были поставлены в самом начале, и вносите коррективы, то есть проводите работу над ошибками, для этого возвращаетесь обратно к первой стадии. Данный циклический процесс планирования лучше всего описал американский ученый Уильям Эдвардс Деминг в своем так называемом цикле PDCA, который часто называют циклом Деминга. PDCA — это аббревиатура, которая представляет собой первые буквы тех стадий планирования, которые он обозначил. P — это plan, планирование, D — do, выполнение, это C — это check, проверка, и A — это act, воздействие. Графически данный цикл изображается как круг, мы видим все эти стадии: P — планирование, do — выполнение, check — проверка, act — воздействие. Мы видим, что этот цикл точно так же непрерывен, и на самом деле для всех предприятий это очень важно. Многие предприятия совершают эту ошибку и не следуют тем умным мыслям, которые говорил великий американский ученый Деминг, что приводит к тому, что внедряя какой-то проект, мы действительно проводим аналитическую работу, потом планируем его, реализуем и забываем проверить, реализован ли он так, как надо, что приводит к дальнейшим непредсказуемым результатам и к нехорошим последствиям для предприятия, что можно часто увидеть на практике. Сам Деминг не остановился в своей работе, он начал совершенствовать свой цикл, и в какой-то момент он стадию C — check заменил на стадию S — study. И таким образом, у нас получился не цикл PDCA, а цикл PDSA. С чем это было связано? Это было связано с тем, что в экономике начали нарастать изменения, и стало очень мало стабильных процессов, стабильных отраслей, стабильных технологий. И в условиях непрерывных изменений Деминг счел необходимым стадию просто проверки заменить на стадию изучения, что очень тоже важно в современных экономических условиях, особенно в условиях развития цифровой экономики. Соответственно, учитывая, что у нас появляется стадия study, где мы изучаем, почему, что и как у нас пошло не так с нашим проектом и как его можно улучшить, основной идеей цикла PDCA является непрерывное повышение качества. То есть вы должны не только как в цикле PDCA проверить, что вы идете в заданном направлении и продолжить идти туда же, а вы должны обязательно посмотреть, можете ли вы сделать то, что вы делаете, лучше и делать это точно так же непрерывно и циклично. Соответственно, цикл PDSA будет выглядеть примерно тем же самым образом за исключением того, что у вас появляется стадия S. Деминг в данном вопросе опирался на два основных фактора, которые он считал ключевыми для цикла PDSA: это научный подход и человеческий фактор, причем человеческий фактор, возможно, казался ему даже более важным. С точки зрения научного подхода, Деминг считал, что у нас происходит очень большое количество изменений и из-за этого все процессы обретают вариабельность. Любая вариабельность должна быть контролируемой. Если она будет слишком высокой, у вас будет нестабильность в бизнесе. Поэтому его научный подход основывался на том, что мы должны постоянно собирать и анализировать информацию, возвращаться к этому снова и снова, это позволит снизить вариабельность процессов, которая происходит по непредсказуемым причинам из-за изменения внешних факторов среды. И в результате этого мы будем достигать роста качества продукции и условий жизни в целом. В том, что касается человеческого фактора, он считал, что подход «Ты начальник — я дурак» или «Я начальник — ты дурак» не имеет права на существование более, потому что существенно изменились технологии, существенно изменился социальный климат, существенно изменилась среда, и ответственность в любом случае лежит в большей степени даже не на подчиненных, а на руководителе за то, как исполняются все процессы на предприятии. И он следовал таким тезисам, как «Все — одна команда», «Люди на самом деле хотят хорошо работать, это только от начальника зависит, если у них это не получается». Он был сторонником того, чтобы управление происходило за счет лидерских качеств, и естественно, исповедовал идеи непрерывного обучения всех сотрудников, что дает нам возможность качественно реализовать ту самую стадию study, S, на которую он заменил стадию check. Как происходит применение цикла Деминга на предприятии? В идеале было бы, конечно, хорошо его применять к каждому процессу, и возможно, многие передовые компании к этому стремятся. Но если у вас нет возможности каждый процесс планировать таким вот циклическим способом, обращать на это внимание, или, возможно, ваши подчиненные недостаточно хорошо образованы и подкованы, для того чтобы этим заниматься, вы должны расставить приоритеты и сконцентрироваться на части процессов, которые должны непосредственно обязательно проходить через цикл PDCA или цикл PDSA, какие-то другие процессы они могут проходить его реже или от случая к случаю. Соответственно, непосредственно через цикл PDCA или PDSA у вас должны происходить те процессы, которые связаны с вашей основной деятельностью. Это процессы, где сосредоточено максимальное количество денег, где находятся ваши ключевые компетенции, где находятся ваши конкурентные преимущества, где вы отвечаете за качество. В этих процессах этот цикл должен быть поставлен на постоянную основу. Есть процессы, которые не связаны с основной деятельностью. Там вы можете в определенной степени реже заниматься данным планированием, но иногда от случая к случаю нужно составить какой-то график, когда вы будете это делать. Планирование отдельных операций относится примерно к той же группе. Таким образом, поддержание циклического планирования на предприятии позволяет повысить его эффективность, а если при этом вы используете не только стадию C, check, но и стадию S, study, вы можете стать лидером на рынке.
