[МУЗЫКА]
[МУЗЫКА] Здравствуйте,
дорогие друзья!
Мы продолжаем тему организационной культуры, этого мощного стратегического
инструмента управления отношением сотрудников к компании, к организации.
Организационная культура — это тот самый ценностный инструмент,
ценностная характеристика эффективности, продуктивности человека.
Вспоминая наше ценностно-мотивационное пространство, мы говорили о том,
что мотивация — это важный, значимый компонент, при этом мотивацию
можно как-то скорректировать, а вот ценности — это уже статичная вещь.
Простым каким-то действием ценности не изменить.
Если человек по отношению к компании не соответствует этой компании по ценностным
характеристикам, то в конце концов он уходит либо себя ломает, что,
в общем, мало прогнозируемо.
Мы с вами определили организационную культуру как, если кратко говорить, «то,
как у нас принято».
Если же говорить более научным и содержательным языком, организационная
культура — это трехуровневая динамичная система (причем трехуровневая — ценности,
отношения, поведение) взаимодействия сотрудников и организации.
Выражается эта система в следующих компонентах: в стиле и философии компании,
в особенностях внешней адаптации, в особенностях внутренней интеграции,
в том, как компания реагирует на внешний рынок и на внутренние процессы
и также как в компании выстроены бизнес-процессы.
И все это обеспечивает нам эффективность компании.
При этом эффективность организации и эффективная организационная культура — это
коррелируемые понятия.
В результате многих исследований мы выявили,
что эффективность организации прямо коррелирует,
прямо связана с эффективной организационной культурой и наоборот.
Тут причинно-следственные связи очень сложно как-то создавать,
они взаимосвязаны.
Что соответствует эффективной организационной культуре?
Во-первых, это наличие четкого видения и направления движения компании.
Понятно, что компания двигается куда-либо, есть какие-то планы,
тактические и стратегические.
Но когда стратегия компании определена четко, когда мы понимаем,
куда мы двигаемся, причем не только лидеры, но и сами сотрудники,
то и движение идет более уверенное, успешное и такое поступательное.
Мы помним такую фразу из «Алисы в стране чудес»,
когда она спрашивает: «А как мне куда-то прийти?» «А куда?» «Ну
куда-нибудь?» Собственно, куда-нибудь и иди.
Это к вопросу о том, что цель должна быть четко определена.
Но важно — она должна быть значима и понятна сотрудникам.
Например, одна из ресурсных компаний теряла сотрудников,
причем молодежь, эффективных сотрудников.
Ребята работали недолго, уходили в другие компании.
Почему?
Потому что возникало ощущение неопределенности.
Где я буду лет через десять, более того, говорили о том, что ресурсы исчерпаемые,
компания может закрыться.
После того как руководство компании в результате стратегической сессии прописало
видение компании на ближайшие 20 лет и донесло это до сотрудников,
у людей появилось ощущение будущего в этой компании.
И они стали, во-первых, понимать, куда мы будем двигаться,
где мы можем быть через какое-то время и, самое главное, во что вкладываться.
То есть, опять же, если я ориентируюсь на свое развитие,
то в каком направлении это развитие имеет смысл каким-то образом продвигать.
Следующей характеристикой эффективной организационной культуры является то,
что руководители максимально поддерживают всем своим поведением, моделью поведения,
те ценности, нормы, принципы, которые присутствуют в компании.
То есть они не то чтобы не противоречат, они их разным способом поддерживают,
показывают, что это приемлемо для всех.
Характеристикой эффективной организационной культуры является также
то, что культурные изменения либо изменения в компании поддерживаются всеми
участниками, и существует некая команда единомышленников.
По идее вот эти характеристики, коррелирующие с эффективной
организационной культурой, переносятся на эффективную организацию.
Мы с вами рассмотрели артефактные модели,
которые позволяют дать некий поверхностный анализ организационной
культуры со стороны, не включаясь в систему организации.
Но для того чтобы дать более содержательный анализ, нам нужна модель.
Точнее, нам нужна содержательная модель.
Для чего?
Для того чтобы провести диагностику организационной культуры, для того чтобы
выявить диагностические пробелы, для того чтобы выявить проблемы соотношения
реальной и предпочитаемой организационной культуры и наметить пути изменения.
В науке и практике существует довольно много содержательных моделей,
позволяющих провести диагностику организационной культуры.
Мы все не будем рассматривать модели, мы рассмотрим только основные наиболее
популярные, классические и, на мой взгляд, рабочие.
Мы будем говорить о тех рабочих инструментах, которые можно использовать и
которые используются в компаниях нами, моими коллегами.
Какие это модели?
Например, модель Чарльза Хенди.
У вас на слайде перечислены те модели, о которых мы будем говорить.
Модель Чарльза Хенди — она самая первая, наверное,
по содержательным моделям, которая появилась в литературе.
Это 1985 год.
Модель Камерона – Куинна.
Она известна ученым, исследователям,
практикам как рамочная конструкция конкурирующих ценностей.
На мой взгляд, это самая интересная, самая, наверное, рабочая модель,
которую можно использовать в компаниях на сегодняшний день.
Интересной моделью является модель Дила – Кеннеди.
Интересной как по описанию, так и по содержанию.
Модель Хофштедте — достаточно содержательная модель,
которая часто применялась в кросс-культурных компаниях,
но при этом она переносится и на организации в целом.
Модель Моутона – Блейка.
Мы знаем управленческую решетку Моутона – Блейка,
в данном случае организационная культура, точнее,
тип организационной культуры очень тесно с этой управленческой решеткой соотносится.
Собственно, модель организационной культуры переносится на управленческую
решетку.
Также интересная модель Денисона, интересная в плане содержательности,
в плане анализа, в плане диагностики.
Минус только в том, что эта модель очень коммерческая,
и использовать ее без разрешения автора на сегодняшний день невозможно и запрещено.
В дальнейшем мы рассмотрим основные модели с точки зрения того,
как их можно использовать в компаниях с целью оптимизации взаимоотношений
сотрудников и организации.
[БЕЗ_ЗВУКА]
