[МУЗЫКА] [МУЗЫКА] Добрый день! Сегодня мы с вами поговорим о смыслах бизнеса, о том, ради чего существуют компании и как этот смысл превратить в работающий инструмент управления, причем не только персоналом. Мы можем использовать этот инструмент для управления клиентами, для управления людьми вокруг нашей организации, населением и так далее. Несмотря на то, что в последние годы многие компании достаточно часто и много обращают внимание на организационную культуру, создают такие документы как философия организации, как корпоративный кодекс, часто эти документы остаются красивыми словами и, соответственно, вызывают скепсис у сотрудников. Строго говоря, мы можем столкнуться с таким скепсисом не только у сотрудников, но и у топ-менеджмента и у владельцев бизнеса. Возникает вопрос, а нужно ли нам заниматься вообще смыслами бизнеса, если в уставе практически любой коммерческой организации написано, что целью существования компании является извлечение прибыли. Должны ли быть какие-то еще, помимо извлечения прибыли, смыслы у бизнеса и каким образом они работают в компании? Для того чтобы проиллюстрировать работу миссии в бизнесе, работу смысла в бизнесе, я бы хотел привести небольшой пример из своей консультационной практики. Однажды к нам обратился владелец компании, которая занимает достаточно уверенные позиции на своем рынке, в своем сегменте, при этом обратился он с вопросом о том, что компания перестала расти: не увеличивается доля рынка, не растут обороты, не растет прибыль. Он с удовольствием рассказывал нам о своей компании, об истории создания компании. Он говорил о том, что он был вынужден создать компанию в силу того, что ему просто необходимо было кормить семью. Будучи инженером в начале 90-х, он решил, что необходимо обеспечивать жену, детей, обеспечивать им образование, и он сказал себе: «Я хочу, чтобы моя семья ни в чем не нуждалась, я хочу, чтобы мы жили хорошо, чтобы я никогда не задумывался о финансовых вопросах для своей семьи». И вместе с коллегами в тот момент создали компанию, которая развивалась, росла и, собственно говоря, заняла ту позицию, которую занимала в тот момент. После того как владелец этого бизнеса нам рассказал об истории компании, мы задали ему вопрос «А как обстоят дела сейчас, и не с бизнесом, а с семьей?». И он с удовольствием похвастался, он сказал о том, что у него всё хорошо, у него дом, у него машина, у него дача, у него два взрослых сына, которые получили хорошее образование и уже начали сами работать. А дальше он произносит замечательную фразу, он говорит: «Мне больше ничего не нужно, я обеспечил себя до конца жизни». А теперь риторический вопрос: зачем бизнесу расти? Когда мы создаем дело, компанию, проект, мы наделяем его определенным смыслом, своим личностным смыслом, мы проецируем свой личностный смысл на это дело, на этот проект, на эту организацию. Хотим мы этого или не хотим, это всё равно будет происходить и вопрос в том, насколько мы можем управлять этим процессом, насколько мы можем влиять на те результаты, которые так или иначе будут связаны с этим смыслом. И для того чтобы этот смысл оказался инструментален, для того чтобы мы могли управлять им, нам необходимо его, как минимум, осознавать, ну и, соответственно, использовать как инструмент формулировать как инструмент и транслировать как инструмент. О некоторых инструментах управления смыслами в компании мы сегодня с вами и поговорим. И прежде чем переходить непосредственно к инструментам, мне бы хотелось сказать о модели, которая поможет нам анализировать, насколько работает или не работает тот или иной инструмент на те или иные целевые аудитории, на те или иные целевые группы. Удобной для такого анализа является модель, которая предложена Робертом Эдвардом Фрименом, который предложил рассматривать группы так называемых стейкхолдеров или группы заинтересованных сторон. В качестве заинтересованных сторон или в качестве стейкхолдеров могут рассматриваться люди, которые могут повлиять на компанию или, соответственно, компания может повлиять тем или иным образом на них. Иногда можно рассматривать в качестве стейкхолдеров людей, чьи интересы так или иначе лежат в области, в поле деятельности компании. Как минимум, это люди, чьи интересы компании необходимо учитывать на протяжении своего существования, на протяжении своей жизни. Фримен выделяет четыре основные группы стейкхолдеров. Понятно, что это достаточно упрощенная модель и сейчас существуют более объемные модели, но для наших целей этих четырех групп хватит. Чьи интересы лежат в поле деятельности компании? В первую очередь, это владельцы бизнеса, конечно же, это сотрудники, конечно же, это клиенты, но помимо владельцев, помимо сотрудников и клиентов это еще и окружающая среда. Под окружающей средой в данном случае понимается как население, которое так или иначе задействовано в деятельности компании, так и вплоть до окружающей среды, вплоть до экологической обстановки. Ну, что это может быть например? Мне довелось жить в городе Санкт-Петербурге на берегу реки Фонтанки напротив фабрики диаграммных бумаг. И я помню в детстве замечательную картинку, когда из трубы напротив наших окон в Фонтанку вытекала такая серо-зеленая жидкость, окрашивая всю реку вот в эти цвета. Мы мальчишками пытались ловить рыбу и кроме корюшек там ничего не водилось. Понятно, что таким образом компания, к которой я, собственно, не имел отношения, не был ни владельцем, ни клиентом, ни сотрудником этой компании, так или иначе влияла на меня. К счастью, через какое-то время были построены очистные сооружения и вот это вот окрашивание реки прекратилось. И не так давно мне довелось быть в тех же самых местах и я видел уже взрослых людей, которые стояли с удочками на набережной и на моих глазах один из рыбаков вытащил достаточно приличных размеров леща, я даже представить себе не мог, что такая рыба водится в Фонтанке. Но это небольшое отвлечение, пример того, что и кто может быть окружающей средой для компании. Рассматривая инструменты, касающиеся смысла, ценностией, видения компании, нам будет важно обратить внимание, насколько они затрагивают интересы всех заинтересованных сторон, и эта модель поможет нам в этом.
